برنامج تنفيذي لفئة محددة
أطلقت الأكاديمية السلطانية للإدارة بالتعاون مع وزارة التنمية الاجتماعية في 8 نوفمبر 2026 برنامج «عازم» للتعلم التنفيذي للقيادات الحكومية من ذوي الإعاقة. وتضم الفئة المستهدفة 30 من رؤساء الأقسام والمديرين الذين يشغلون بالفعل مناصب قيادية أو إشرافية. ولهذه البداية أهمية؛ فالمشاركون يأتون بخبرة مهنية ومعرفة مؤسسية، ويهدف البرنامج إلى تطوير قيادتهم، بدلاً من اعتبار الإعاقة دليلاً على نقص الخبرة أو القدرة الإدارية القائمة.
ويتيح البرنامج النظر في معنى الدمج داخل مؤسسة يعمل فيها أشخاص في مواقع مسؤولية بالفعل. فالدخول إلى الوظيفة ليس سوى مرحلة واحدة. وتؤثر فرص التطوير والشبكات المهنية والتكليفات المهمة والمشاركة في القرار في مسار الحياة المهنية بعد التعيين. ولا يحدد الإعلان أداء كل مؤسسة مشاركة في هذه الجوانب، لكنه يخلق بيئة عملية يستطيع فيها المديرون ذوو الخبرة فحصها من خلال واقع أعمالهم.
ثلاثة محاور للتعلم
يحدد العرض المنشور ثلاثة محاور: قيادة الذات، وقيادة فرق العمل، وقيادة المبادرات المجتمعية. ويربط التأمل في الهوية القيادية بالتواصل والمشاركة في قرارات الفريق والوعي بالسياسات المتعلقة بالأشخاص ذوي الإعاقة. وهذا جدول إداري أوسع من مهارات العرض وحدها؛ فهو يدرك أن المدير يعمل في مستويات متزامنة، تشمل فهم نقاط قوته، وتنسيق عمل الزملاء، والتأثير في نظرة المؤسسة الأوسع إلى قدرات الناس وفرصهم.
وتكمن القيمة المحتملة في ربط هذه المستويات. فالمدير الذي يفهم صعوبة في التواصل يستطيع إعادة تنظيم اجتماع، ويمكن لفريق يتعلم من ذلك تغيير إجراء متكرر، ثم تستفيد المؤسسة من التجربة لمراجعة ممارستها المعتادة. وهذه مسارات محتملة لتطبيق التعلم وليست نتائج مُعلنة للبرنامج. والتمييز مهم؛ فالإطلاق يحدد النية والإطار، بينما يتطلب التغيير المؤسسي قرارات متكررة بعد عودة المشاركين إلى مسؤولياتهم اليومية.
حين تؤثر الخبرة في المؤسسة
ولتركيز الأكاديمية المعلن على تكافؤ الفرص نتيجة عملية: ينبغي أن تكون خبرة المشاركين ذات صلة بالقرارات التي يستطيعون التأثير فيها. ومن منظور تحليلي، تزداد قوة برنامج التطوير عندما يستطيع المدير طرح مسألة تشغيلية حقيقية واختبار استجابة لها. وقد تتعلق المسألة بتدفق المعلومات أو توزيع المسؤولية أو شرح خدمة. وهذه أمثلة توضح طبيعة العمل الإداري، وليست قائمة مشروعات أُعلنت لهذه الدفعة.
ومثال افتراضي مفيد هو قسم تصل فيه مواد الإحاطة متأخرة بما يمنع بعض الزملاء من الاستعداد الفعال. يستطيع المدير مراجعة موعد إصدار الوثائق وصيغها وما إذا كان الاجتماع يسمح بمساهمات مستنيرة فعلاً. وقد يفيد التحسين زملاء تتباين احتياجاتهم وأنماط عملهم، ويساعد القسم على اتخاذ قرارات أفضل. والمقصود تحديد تغيير واضح المسؤولية وقابل للتكرار؛ فلا يصبح إعلان الدعم تشغيلياً إلا حين يمكن وصف ما سيجري بصورة مختلفة.
القيادة والعلاقات المهنية
ويتيح التطوير المهني للمديرين مقارنة الخبرات بين المؤسسات. فقد يظهر أن عائقاً يبدو فردياً في مكتب ما هو مشكلة تصميم متكررة في أماكن عمل متعددة. ويمكن لاكتشاف هذا النمط نقل النقاش من التكيف الفردي إلى تحسين الإجراء عملياً. وتشير تقارير الإطلاق إلى الشراكات المهنية ضمن التعلم المستهدف، لكنها لا تحدد بنية شبكة مستقبلية ولا تضمن استمرار التعاون؛ ولذلك تعتمد الفائدة الطويلة على كيفية الحفاظ على هذه العلاقات.
أما استجابة المؤسسة المشاركة فينبغي أن تتجاوز تهنئة الزميل باختياره. ويتمثل اختبار تحليلي في توافر وقت للمشاركة، ومجال لتطبيق التعلم، وإمكان الوصول إلى صاحب القرار عندما يحتاج التحسين المقترح إلى اعتماد. وإلا فقد يضيف البرنامج توقعات دون تغيير شروط تحقيقها. وهذه ملاحظة عامة بشأن التنفيذ وليست استنتاجاً بأن مشاركاً في «عازم» يفتقر إلى الدعم. فالإعلان يتيح فرصة لربط التعلم بالصلاحية اللازمة لاستخدامه.
كيف يظهر التقدم
ولأن الفئة المحددة تشغل أدواراً إدارية قائمة، يمكن مناقشة التقدم من خلال العمل بدلاً من قصة واحدة عن الإعاقة. وقد تشمل المؤشرات الممكنة تفويضاً أوضح، ومشاركة أكثر فعالية للفريق، وتحسيناً إجرائياً يستمر بعد جلسة التدريب. وينبغي أن تناسب المؤشرات الدور وأن تُقيّم بعدالة. ويظل الحضور والإكمال مقياسين إداريين مفيدين، لكنهما لا يوضحان ما إذا كانت المؤسسة أصبحت أفضل في الاستفادة من مواهب موظفيها الحاليين.
ويجب أيضاً قراءة البرنامج دون افتراض أن جميع المشاركين يشتركون في التجربة نفسها أو يحتاجون إلى ترتيبات متماثلة. فقد يختلفون في الدور والأقدمية وتفضيلات التواصل وبيئة العمل. ويتوافق احترام هذا التنوع مع وجود منهج تنفيذي مشترك، بل يشكل جزءاً من الكفاءة الإدارية التي تستهدفها المبادرة. ويمكن للمؤسسة الحفاظ على توقعات أداء واضحة مع بحث المعلومات والأدوات وترتيبات العمل التي تمكّن كل مدير من الإسهام بفعالية في تحقيقها.
الإطلاق والعمل الذي يليه
أما الخبر المباشر في عُمان فهو إيجاد فرصة تطوير محددة تدعمها الأكاديمية ووزارة التنمية الاجتماعية معاً. والسؤال الأوسع يتعلق بكيفية انتقال التعلم إلى العمل الحكومي. فالإدارة العامة تتشكل عبر ممارسات عادية: من يتلقى المعلومات، ومن يدير النقاش، وكيف تُقيّم التوصية، وأي خبرة تُعد ذات صلة. وقد تكون تغييرات هذه الممارسات مؤثرة حتى دون إعلان لافت، إذ تصبح فيها المشاركة المؤسسية أمراً قابلاً للملاحظة.
لذلك يستحق «عازم» متابعة على مستوى التطبيق. فالإطلاق يثبت تحديد الفئة والشركاء ومحاور التعلم. ويمكن للتغطية المقبلة أن تفحص ما يطبقه المشاركون وكيف تستجيب مؤسساتهم، مع التركيز على قرارات محددة بدلاً من اللغة الاحتفالية. وأقوى إسهام ممكن للبرنامج هو زيادة قدرة القيادات ذات الخبرة على ممارسة مسؤولياتها القائمة، ومساعدة المؤسسات على إدراك تلك القدرة في العمل اليومي. وتظل هذه النتيجة مهمة تنفيذية، وليست إنجازاً يثبته يوم الإطلاق وحده. بقلم Gabriel Nicolaev – CyGuru
Gabriel Nicolaev – CyGuru
